Cadena de valor de Porter: definición, utilidad y análisis
Todas las empresas están conformadas por actividades generadoras de valor que suelen ir desde el diseño del producto y la obtención de insumos, hasta la distribución del producto y los servicios de postventa.
La cadena de valor es una herramienta que permite identificar fortalezas y debilidades, detectar fuentes potenciales de ventajas competitivas, y comprender mejor el comportamiento de los costos de una empresa, al desagregarla en estas actividades generadoras de valor.
En este artículo te decimos qué es la cadena de valor, cuál es su utilidad y cómo hacer el análisis de una.
En este artículo encontrarás:
¿Qué es la cadena de valor?
La cadena de valor es una herramienta de gestión desarrollada por el profesor e investigador Michael Porter que permite analizar una empresa a través de su desagregación en sus actividades generadoras de valor.
Se denomina cadena de valor debido a que considera a las principales actividades de una empresa como los eslabones de una cadena de actividades que van añadiendo valor al producto a medida que este pasa por cada una de ellas.
Según esta herramienta, desagregar una empresa en estas actividades permite identificar mejor sus fortalezas y debilidades, especialmente en lo que se refiere a fuentes potenciales de ventajas competitivas, y altos o bajos costos asociados.
Esta herramienta clasifica las actividades generadoras de valor de una empresa en actividades primarias o de línea, y actividades de apoyo o de soporte:
Junto con el análisis FODA, la cadena de valor es una de las principales herramientas utilizadas al momento de realizar el análisis interno de una empresa.
Actividades primarias o de línea
Son aquellas actividades que están directamente relacionadas con la producción y comercialización del producto:
- Logística interior (de entrada): actividades relacionadas con la recepción, almacenaje y distribución de los insumos necesarios para fabricar el producto.
- Operaciones: actividades relacionadas con la transformación de los insumos en el producto final.
- Logística exterior (de salida): actividades relacionadas con el almacenamiento del producto terminado, y la distribución de este hacia el consumidor.
- Mercadotecnia y ventas: actividades relacionadas con el acto de dar a conocer, promocionar y vender el producto.
- Servicios: actividades relacionadas con la prestación de servicios complementarios al producto, tales como la instalación, reparación y mantenimiento del mismo.
Actividades de apoyo o de soporte
Son aquellas actividades que agregan valor al producto, pero que no están directamente relacionadas con la producción y comercialización de este, sino que sirven de apoyo a las actividades primarias:
- Infraestructura de la empresa: actividades que prestan apoyo a toda la empresa, tales como la planeación, las finanzas y la contabilidad.
- Gestión de recursos humanos: actividades relacionadas con la búsqueda, contratación, entrenamiento y desarrollo del personal.
- Desarrollo de la tecnología: actividades relacionadas con la investigación y desarrollo de la tecnología necesaria para apoyar a las demás actividades.
- Aprovisionamiento: actividades relacionadas con el proceso de compras.
¿Cuál es la utilidad de la cadena de valor?
La cadena de valor permite analizar una empresa a través de su desagregación en sus actividades generadoras de valor.
Siendo específicos, esta herramienta permite identificar las fortalezas y debilidades de una empresa (especialmente en lo que se refiere a fuentes potenciales de ventajas competitivas, y altos y bajos costos asociados), y así formular estrategias que permitan potenciar o aprovechar las fortalezas (especialmente al convertirlas en ventajas competitivas), y reducir o superar las debilidades (especialmente al reducir costos).
Pero además de permitir identificar fortalezas y debilidades, permite también comprender mejor el comportamiento de los costos de la empresa al medir la relación que existe entre el valor que generan las actividades generadoras de valor, y los costos asociados a estas.
Una empresa será rentable cuando el valor o ingreso total que generan todas las actividades generadoras de valor es mayor que el costo total asociado a estas.
La cadena de valor es un concepto desarrollado por el profesor Michael Porter, al igual que otros conceptos tales como el modelo de las 5 fuerzas y las estrategias genéricas.
¿Cómo hacer el análisis de una cadena de valor?
Para hacer el análisis de una cadena de valor en primer lugar se deben identificar las actividades generadoras de valor de la empresa, y luego determinar el valor o ingreso, y el costo asociado a cada una de estas.
Todas las empresas cuentan con actividades generadoras de valor, pero estas suelen variar de una empresa a otra dependiendo del tipo y tamaño de la empresa.
Un ejemplo de las actividades generadoras de valor de una típica empresa productora, junto con el valor y el costo asociado a cada una, es el siguiente:
| ACTIVIDAD | VALOR | COSTO | MARGEN |
| Logística interior | |||
| Recepción de materias primas | $50,000 | $20,000 | $30,000 |
| Almacenamiento | $40,000 | $18,000 | $22,000 |
| Operaciones | |||
| Materias primas | $150,000 | $60,000 | $90,000 |
| Diseño | $100,000 | $40,000 | $60,000 |
| Producción | $300,000 | $120,000 | $180,000 |
| Energía | $60,000 | $24,000 | $36,000 |
| Mantenimiento | $50,000 | $20,000 | $30,000 |
| Logística exterior | |||
| Transporte | $80,000 | $32,000 | $48,000 |
| Combustible | $60,000 | $24,000 | $36,000 |
| Marketing y ventas | |||
| Investigación de mercados | $70,000 | $28,000 | $42,000 |
| Promoción | $90,000 | $36,000 | $54,000 |
| Ventas | $200,000 | $80,000 | $120,000 |
| Infraestructura | |||
| Planeación | $80,000 | $32,000 | $48,000 |
| Contabilidad | $60,000 | $24,000 | $36,000 |
| Gestión de recursos humanos | |||
| Contratación | $40,000 | $16,000 | $24,000 |
| Capacitación | $60,000 | $24,000 | $36,000 |
| Remuneraciones | $200,000 | $80,000 | $120,000 |
Una vez que se han identificado las actividades generadoras de valor de la empresa, y se les ha asignado un valor y un costo a cada una, se deben identificar en estas fortalezas y debilidades que puedan significar una ventaja o una desventaja competitiva.
Por ejemplo, bajos costos de producción podrían significar una fortaleza si a la competencia se le hace difícil mantener sus costos de producción bajos o no son productores; mientras que altos costos de producción podrían significar una debilidad si la competencia es capaz de mantener sus costos de producción bajos o son productores.
Para una mejor identificación de fortalezas y debilidades lo recomendable es comparar la cadena de valor de la empresa con las cadenas de valor de las demás empresas competidoras.
Una vez que se han identificado fortalezas y debilidades, se deben formular estrategias que permitan potenciar o aprovechar las fortalezas (especialmente al convertirlas en ventajas competitivas), y reducir o superar las debilidades (especialmente al reducir costos).
En última instancia, se debe procurar que el margen de diferencia que existe entre el valor que genera y el costo de cada actividad generadora de valor (o el margen de diferencia que existe entre el valor total que generan y el costo total de todas las actividades generadoras de valor) sea el mayor posible.